Personalentwicklung

Entwurf für das Kapitel 4 der Charta der guten Lehre (Auszug)

Unsere Grundüberzeugungen

Personalentwicklung mit dem Schwerpunkt der Verbesserung der Qualität von Studium und Lehre ist eine Kernaufgabe der Hochschulen. Sie ist strategisch an den Zielen der Hochschule ausgerichtet. Gleichzeitig müssen die Bedürfnisse und die Qualifikation der Zielgruppen berücksichtigt werden, um wirksam zu sein. Zu den Zielgruppen gehören alle Personen, die direkt oder indirekt an der Lehre beteiligt sind: Professor/inn/en, wissenschaftliche Mitarbeiter/innen, Lehrbeauftragte, Funktionsträger/innen sowie auch Personen mit organisatorischen und Entwicklungsaufgaben in Studium und Lehre.

Die Wirksamkeit ist mit verbindlichen Maßnahmen und dem Schließen  von Zielvereinbarungen verbunden. Personalentwicklung trägt dann maßgeblich zur Verbesserung der Qualität der Lehre und zu einer veränderten Lehr- und Lernkultur bei. Im Rahmen des strategischen Ziels der Steigerung der Qualität der Lehre sollte die Hochschule eine "lebendige Kultur ungewöhnlich guter Lehre" etablieren. Konzepte und Maßnahmen der (Organisations- und) Personalentwicklung sind dann an diesem Ziel auszurichten.

Personalentwicklung beginnt bereits bei der Personalgewinnung. In Berufungsverfahren sollte der Nachweis der Lehrbefähigung u.a. in Bezug auf Hochschuldidaktik festgeschrieben sein und mit einem Lehrportfolio nachgewiesen werden. Hier ist der richtige Zeitpunkt für die individuelle Vereinbarung über verpflichtende Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Lehrkompetenzen.

Eine wirksame Personalentwicklung ist nur möglich, wenn sie mit den nötigen personellen und finanziellen Ressourcen ausgestattet ist.

Grundsätze und Leitlinien

• Um Maßnahmen zielgerichtet zu planen und anzubieten, ist es wichtig, die Rahmenbedingungen, an denen sich Personalentwicklung ausrichtet, zu bestimmen und zu erarbeiten. Hier sind Schnittstellen zwischen Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, Qualitätsmanagement und Projektmanagement festzustellen.
  
  
• Erstellung eines hochschul-/universitätsspezifischen Leitbildes guter Lehre, im Sinne eines anzustrebenden Soll-Zustandes als übergeordnete Zielvorstellung, an der sich Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen orientieren
  
  
• Die Umsetzung des Leitbildes erfolgt mindestens auf drei Ebenen: auf der Ebene einzelnen Lehrhandelns in einzelnen Lehrveranstaltungen, der Ebene der Modulgestaltung und der Ebene der Curriculumentwicklung für einzelne Studiengänge.
  
  
• Auf der Basis des Leitbildes erfolgt die Benennung der Anforderungen, die Lehrende und Studierende erfüllen sollten (Soll-Zustand, Bedarf der Organisation).
  
  
• Strategische Analyse des institutionellen Entwicklungsbedarfes einer Hochschule (Ebene der Organisation) und der bereits vorhandenen Personalentwicklungsmaßnahmen bezogen auf die Verbesserung der lehrbezogenen Kompetenzen:
  Was wurde bereits in der Vergangenheit erreicht? (Ausgangssituation)
  Was soll in Zukunft erreicht werden? (Ziele)
  Welche Anforderungen werden an die beteiligten Lehrenden gestellt und woran fehlt es in erster Linie? (Entwicklungsbedarf)
  
  
• Durchführung einer Ist-Zustandsanalyse:
  Welche Personalentwicklungsmaßnahmen laufen bereits?
  Wie erfolgreich sind diese Maßnahmen?
  Können sie noch wirksamer gestaltet und miteinander verzahnt werden?
  Wer ist für welche Maßnahme zuständig?
  Welche Experten haben Sie vor Ort?
  
  
• Analyse der individuellen Entwicklungsbedarfe (Ist-Stand im Abgleich mit dem Anforderungsprofil, Potenzial des/der Lehrenden) der einzelnen Zielgruppen (Ebene der handelnden Personen) mit dem Ziel der Planung von Angeboten zur Kompetenzentwicklung, Besprechung von Entwicklungsperspektiven und der Vereinbarung zur Teilnahme an Angeboten der Personalentwicklung:
  durch Probelehrveranstaltungen und Hospitationen,
  durch strukturierte Einzelgespräche/Mitarbeitergespräche,
  durch die Erstellung von individuellen Lehrportfolios, durch Lehrevaluationen (verbunden mit verbindlichen Einzelgesprächen),
  durch Studierenden- und Absolvent/inn/enbefragungen

Bei der Planung und Umsetzung aller Maßnahmen ist es wichtig,

• Verbindlichkeiten zu schaffen, zum Beispiel durch Dienstvereinbarungen (vgl. HAW Hamburg Coaching-Projekt und Lehrevaluation);
• Transparenz und eine hohe Beteiligung aller Beteiligten von Anfang an sicherzustellen;
• Pilotprojekte neuer Angebote zu initiieren und
• den Erfolg und die Wirkung der Maßnahmen zu messen;
• Studierenden bei der Entwicklung eines Leitbildes und Auseinandersetzung mit dem Leitbild zu beteiligen;
• Studierende einzubeziehen, deren Eigenverantwortung zu stärken und bewusst zu machen;
• Wissenschaftliche Erkenntnisse, zum Beispiel der Hochschul-, Personal- und Organisations- sowie der Lehr- und Lernforschung zu berücksichtigen;
• Forschungsaktivitäten im Bereich Lehren und Lernen zu initiieren und zu unterstützen

Je nach Bedarf existieren zahlreiche Instrumente der Personalentwicklung, die sich in Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung unterteilen lassen. Sie können, je nach Zielgruppe, Bedarf und Ausrichtung der Personalentwicklung einer Hochschule, angewendet werden:

Steffen Prowe (Prof. Dr. rer. nat.) schrieb am 2012-10-16 21:00:16

Personalentwicklung sollte sich gleichberechtigt auch auf techn. Mitarbeiter beziehen. Diese tragen an Hochschulen (Univ. of Applied Sciences) einen sehr wesentlichen Teil der Übungen/Laborveranstaltungen/Technikumsversuche etc, ohne sie kann ein Prof. keine nachhaltig gute Lehre leisten. Leider sind die Möglichkeiten diesem Personal eine Entwicklungsperspektive aufzuzeigen äußerst gering. Daher sind die genannten guten (und in der freien Wirtschaft längst etablierten) Verfahren zwar "nice to have", aber ohne eine aktive Personalentwicklungspolitik zahnlose Instrumente. Hier wäre eine konsequente Lesitungsorientierung ggfs EIN Ansatz (aber siehe W-Diskussionen der Umsetzung nach BVG-Urteil ggfs garnicht umsetzbar oder gewünscht). Grüsse, S Prowe

Anja Tillmann schrieb am 2012-10-23 11:02:48

Guten Tag von der Ruhr-Universität Bochum, erst mal danke für die Entwicklung der Charta - ich kann mir vorstellen, wie viel Arbeit in einem solchen Prozess steckt! Das Kapitel über Personalentwicklung habe ich besonders interessiert gelesen, da ich in der Internen Fortbildung und Beratung arbeite, die PE aus einer Hand für alle Beschäftigten der Universität anbietet. Für mein Empfinden ist der Aspekt der Verbindlichkeit zu stark betont, der maßgeblich für den Erfolg von PE ist. Ich glaube, dass PE auch erfolgreich sein kann, ohne verpflichtende Angebote zu machen. Sie kann auch genauso gut auf die langsamere, aber dafür auch nachhaltige Veränderung der Organisationskultur setzen. Außerdem habe ich ein paar Fragezeichen beim Verhältnis von Organisations- und Personalentwicklung - für mich sind das zwei Seiten einer Münze: Die Personalentwicklung hat im Fokus das Individuum, die Organisationsentwicklung die Strukturen der Organisation. Ich hoffe, diese Anregungen sind nützlich - ich wünsche so oder so viel Erfolg bei der Weiterentwicklung der Charta! Beste Grüße aus Bochum von Anja Tillmann

Peter Pilz (Prof. Dr. rer. nat.) schrieb am 2012-11-07 12:05:02

Personalentwicklung ist m.E. ein Hauptproblem unserer Universitäten, und m.E. greift das hier vorgestellte Konzept zu kurz. 1.) Zuständige Personen für die meisten Bereiche sind Professoren, die nach wissenschaftlichen Kriterien eingestellt werden, hauptsächlich wissenschaftliche Interessen haben. Personalentwicklung kennen die nicht. 2.) Wir müssen vor allem anderen Lehre als wichtigen Inhalt der Unis begreifen. Solange Lehre hinter Wissenschaft die 2. Geige spielt, ist die Charta nur ein Lippenbekenntnis. 3.) Ich schlage eine zweite Karrieremöglichkeit an den Universitäten vor, Dozenten, welche sich nicht über Wissenschaft, sondern v.a. über Lehre qualifizieren. Dies widerspricht dem Humboldschen Ideal, würde aber das Konzept der Forschungsprofessuren sinnvoll ergänzen. In diesem Fall könnte Lehrstuhl bedeuten, dass man für die Lehre z.B. seines Instituts hauptverantwortlich ist, z.B. die Grundlehre zu einem höheren Teil durchführt, die wissenschaftliche Ausbildung mitgestaltet und koordinierend begleitet. Wichtig ist, dass gute Lehre ein Berufsziel wird, und nicht lästige Nebentätigkeit. Also: das Übel an der Wurzel anpacken, und keine weitere Kosmetik!

Interdisziplinäres Kolleg Hochschuldidaktik, Uni Frankfurt schrieb am 2013-01-12 12:30:44

Da dieser Abschnitt Teil der "Charta guter Lehre" ist, sollte hier unbedingt noch wesentlich stärker die hochschuldidaktische Qualifizierung thematisiert werden. Der Bezug zum EU-Kopenhagen-Prozess, der sich auf die berufliche Weiterbildung bezieht und Standards formuliert, ist nicht gegeben, könnte aber eine sehr sinnvolle Verknüpfung darstellen. Auch die Thematik einer systematischen Professionalisierung universitärer Lehre im Sinne einer obligatorischen hochschuldidaktischen Qualifizierung neben der wissenschaftlichen Weiterqualifikation bleibt in der momentanen Fassung der Charta ausgeklammert. In diesem Zuge wird die Bedeutung strukturierter zertifizierender Angebote deutlich, die über singuläre hochschuldidaktischer Weiterbildungsangebote (Coaching, spezifische Workshops, Hospitationen, etc.) hinausgehen und Lehrenden über eine längeren Zeitraum hinweg eine systematische, die eigenen Lehrtätigkeit begleitende hochschuldidaktische Qualifizierung ermöglichen.

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